Comment réduire le coût de main-d'œuvre d'un restaurant : votre problème de main-d'œuvre est un problème de planning

L'argent ne se perd pas dans ce que vous payez ni dans le nombre de personnes que vous employez. Il se perd dans le moment où elles sont en poste.

Quand un exploitant me dit que la main-d'œuvre est en train de le tuer, il veut généralement dire que les salaires sont trop élevés ou qu'il a trop de monde. Il se trompe presque toujours sur les deux points. L'argent se perd dans le planning.

En part du chiffre d'affaires, la main-d'œuvre en service à table tourne aujourd'hui autour d'une médiane de 36 pour cent. Ceux qui dégagent un profit la tiennent plus près de 34. Cet écart de deux points se gagne dans le planning, pas dans les baisses de salaire, et c'est la marge la plus récupérable de tout le bâtiment.

Où fuit réellement le coût de main-d'œuvre d'un restaurant ?

Mettez une semaine de main-d'œuvre face à une semaine de ventes, heure par heure, et les fuites se révèlent d'elles-mêmes.

Le déjeuner du mardi en sureffectif. Le commis qui commence une heure avant qu'il n'y ait quoi que ce soit à préparer. Le fermeur gardé une heure après la dernière table parce que c'est ce que le planning a toujours dit. Le serveur qui arrive à dix-sept heures pour une salle qui ne se remplit pas avant dix-neuf heures.

Chacune de ces décisions est petite et raisonnable, prise sans les chiffres sous les yeux. Aucune ne ressemble à du gaspillage sur le moment. Cumulées sur une année, elles font la différence entre 36 pour cent et 34.

Le schéma à repérer est un effectif constant face à une demande irrégulière. La plupart des salles sont pleines par vagues et calmes par longues plages, et la plupart des plannings sont écrits comme si la journée était plate.

Comment réduire le coût de main-d'œuvre sans réduire les effectifs ?

Construisez le planning à partir de la demande prévue plutôt que de l'habitude de la semaine dernière.

Cela implique quatre choses, dans l'ordre. Connaître vos ventes par tranche horaire. Savoir combien d'heures de main-d'œuvre chaque tranche peut porter à votre pourcentage cible. Écrire le planning en conséquence. Puis comparer le réel à la prévision chaque semaine et ajuster.

Les deux points apparaissent sans que personne ne subisse de baisse de salaire, et généralement sans que personne ne perde un service qu'il souhaitait. L'essentiel de ce qui sort, ce sont des heures que personne ne demandait.

Le contrôle hebdomadaire est l'étape que les gens sautent, et c'est celle qui fait que ça marche. Une prévision que vous ne comparez jamais au réel est une supposition avec un tableur autour.

Pourquoi réduire les effectifs aggrave votre pourcentage de main-d'œuvre

Le réflexe est de retirer des gens de la salle. Résistez-y.

Le coût de main-d'œuvre est un pourcentage, et le dénominateur, ce sont les ventes. Réduisez le service et vous abîmez le chiffre d'affaires, ce qui aggrave votre pourcentage de main-d'œuvre au lieu de l'améliorer. Vous vous retrouvez avec une salle plus clairsemée, des tables plus lentes, une expérience client dégradée, et le même chiffre sur le P&L.

L'objectif n'est jamais le coût de main-d'œuvre le plus bas. C'est le bon coût de main-d'œuvre, c'est-à-dire le minimum d'heures qui permet encore à la salle de tourner correctement. Ce sont deux cibles différentes, et elles mènent à des plannings différents.

Qu'est-ce que le coût de main-d'œuvre par couvert et pourquoi est-ce important ?

La main-d'œuvre en pourcentage des ventes vous dit si le mois a fonctionné. La main-d'œuvre par couvert vous dit où il n'a pas fonctionné.

Un pourcentage aplatit tout en un seul chiffre, si bien qu'un bon vendredi peut cacher un mardi qui perd de l'argent depuis un an. Diviser les heures de main-d'œuvre par les couverts servis, tranche par tranche, les sépare. Les services réellement non rentables cessent de se cacher derrière ceux qui les portent.

La plupart des exploitants suivent le pourcentage chaque semaine et ne regardent jamais le chiffre par couvert. C'est probablement la mesure la plus utile que vous ne prenez pas.

À quelle vitesse peut-on faire bouger le coût de main-d'œuvre ?

Plus vite que n'importe quelle autre ligne de votre P&L.

Le coût matières change à l'arrivée de votre prochaine commande. Le loyer change quand vous signez un nouveau bail. Le planning change le dimanche soir. S'il vous faut un résultat en moins d'un mois, c'est ici qu'il faut regarder, et c'est pourquoi nous commençons généralement par là quand un établissement a besoin d'une victoire rapide.

Ce que cela ne fera pas, c'est corriger un problème de prix. Si votre coût matières dérive parce que le menu est tarifé en retard sur le marché, un planning plus serré vous achète du temps, pas une solution.

Par où commencer

Prenez la semaine dernière. Mettez les heures de main-d'œuvre et les ventes côte à côte, heure par heure, sur sept jours. Trouvez les trois heures au pire ratio et demandez-vous ce que faisait chaque personne en poste.

Cet exercice prend un après-midi et se rembourse généralement dès la semaine suivante. Si vous voulez d'abord la vue d'ensemble, le calculateur gratuit de benchmarks P&L note la main-d'œuvre aux côtés de la nourriture, des boissons, du prime cost et de l'occupation, et l'article sur les cinq chiffres explique comment les lire ensemble.

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