在沙特阿拉伯加盟餐厅品牌：品牌方不会替你做的事
加盟能给你一个人们已经熟悉的品牌、一份在别处行得通的菜单、一本手册，以及为期几周的开业团队。但它不会给你一家在利雅得或吉达能自己运转的餐厅。手册和现场之间的差距，决定了沙特加盟商是赚钱还是亏钱，而其中大部分在协议签署之前就已经定下了。
品牌方提供什么
品牌、商标和门店形象。菜单、配方和规格。运营手册和培训体系。门店设计标准。在规定期限内（通常是几周）驻店的开业团队。专有品项的指定供应商。营销物料，以及通常需要你缴纳的全国营销基金。持续进行的、对照品牌标准的审核。
这些都有价值，但没有一项是适合本地的运营模型。
留给你自己的部分
本地成本模型。 品牌方的食材成本目标，是按其本土市场的价格制定的。在沙特阿拉伯，进口的蛋白类食材、乳制品和专有品项，到岸时已经叠加了运费、关税和分销商加价。30% 的目标，在第一位客人上门之前就可能变成 36%。人工目标是按本土的薪资结构制定的；在这里，它还要承担签证、体检、Iqama、住宿、交通、机票、服务终止津贴，以及沙特本地化（Saudization）比例的要求。如果本地的主要成本比品牌模型高出十个百分点，特许权使用费和营销基金就只能从一块并不存在的利润里出。
招聘并培训一支留得住的团队。 开业团队负责培训你已经招到的人。而找到这些人、安排住宿、办完签证，并在开业团队离开后把人留住，是你自己的事。第一年的员工流失，是悄悄毁掉品牌标准的杀手。
选址与租约。 品牌方会批准选址，但不会替你付租金。租金占合理销售额的比例必须对你这家店成立，品牌知名度也无法让一个位置不好的店面坐满客人。
开业后的第一个季度。 开业团队飞回去的时候，这家店才开了三周，数据还不稳定。接下来的九十天，决定食材成本、人工和标准是稳定在品牌的模型上，还是逐渐偏离。
本地成本模型的实际做法
这是一个使用整数的示意性案例，不是客户的实际结果。
一位沙特加盟商引进了一个美国休闲餐饮品牌。手册假设食材成本率 30%、人工成本率 28%，主要成本为 58%，剩下的空间要支付 6% 的特许权使用费、2% 的营销基金和租金。但蛋白类食材依赖进口，再加上海湾地区完整的人工成本，第一季度的实际数字是食材 36%、人工 33%，主要成本达到 69%。扣除特许权使用费、基金和租金之后，即使销售情况良好，这家店每个月也在亏钱。
解决办法是有的，但需要品牌方同意，也需要时间：菜单中非专有的 40% 品项经批准改用本地采购；分量规格像品牌审核那样严格执行；按沙特的营业时段和周末客流规律重排班表；以及人均成本更低的员工住宿安排。做得好，两个季度内主要成本能回到 60% 出头。做得晚，缺口就得加盟商自己垫付，第二家店也就开不起来了。
签约之前要问的问题
该品牌在海湾地区现有门店（而不是在本国）的食材成本率和人工成本率分别是多少？哪些菜单品项必须向指定供应商采购，到岸价在沙特阿拉伯是多少？品牌方为海湾地区的其他加盟商批准过哪些本地替代品？开业团队驻店几周，之后还有什么支持？审核标准是什么，如何打分？如果你没有按期开出约定数量的门店，区域权益会怎样处理？
如果这些答案含糊不清，请先搭建 可行性研究 ，用本地报价自行测算，并在做出承诺之前，请运营过特许经营餐厅的人一起审阅协议。
给区域总加盟商
把一个品牌带到多个海湾国家，问题会成倍增加：每个市场都有各自的进口成本、劳工规定和租金水平，所以成本模型必须逐国搭建，开业顺序应从模型表现最好的市场开始。到第十家店时，你需要一支自己的运营团队，既懂品牌标准，也懂你的数据，而组建这支团队的时间，应该在第五家店之前。
常见问题
品牌方会帮助控制在沙特的食材成本吗？
品牌方提供规格标准和指定供应商。至于这些规格在本地的成本管理，是加盟商自己的事；而要让本地替代品获得批准，既需要时间，也需要数据。
如果本地成本更高，特许权使用费可以谈判吗？
有时可以，尤其是区域总特许经营权或多店承诺的情形。你只能就你拿得出证据的部分去谈，所以本地成本模型应当在协议签署之前就搭建好。
The DC Group 和品牌方的支持团队有什么不同？
品牌方的团队为品牌服务。 特许经营运营支持 由 The DC Group 提供，站在你这一边：本地成本模型、招聘计划和开业第一个季度的运营，由既运营过、也拥有过特许经营餐厅的人来负责。
这样的帮助要花多少钱？看看 餐厅顾问如何收费 ，以及哪种模式适合你的情况。
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